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创业公司是否应要求员工打卡?  

2016-08-19 12:21:04|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文/恳说恳讲(识局微信公共账号zhijuzk)

 

“青年创业者说”栏目由识局与上海市青年创业协会(该协会由共青团上海市委员会发起)联合推出。

 

本文来自陈恳个人微信公众号“恳说恳讲”(ID:kenshuokenjiang ),识局获得授权转载。

 

 

最近有读者在后台留言,询问关于创业公司是否应要求员工打卡的问题。虽然打卡看似是个小问题,但又涉及到每一个员工每一天的动作,所以也可以说是一个重要的问题。

实行打卡,员工有纪律感,但仿佛不符合创业公司人性管理文化;而不实行打卡,强调员工自律,虽然给予了员工充分的自主权,但往往会出现一两个不自觉分子,习惯性迟到,破坏整体工作氛围,或者在上午九点,办公室还是空空荡荡,员工稀稀拉拉,如果有客户来访,或者希望安排集体会议,就显得困难和尴尬。

这个问题非常普遍,相信很多创业者都曾如这位读者一样,处于左右选择两难的处境。

要想解决问题,还是要找到问题的原因,对症下药。

打卡难题从本质上来说还是在创业公司内部对于效率和创新这二者的平衡与取舍。我们希望战略被高效执行,但同时又渴望发挥团队能动性,群策群力,鱼和熊掌真的不可得兼吗?

首先说效率。人类最高效的组织是军队,在生死面前,可以做到千人如一,指哪打哪。很多企业也在内部提出了军队文化,然而军队的高效是建立在国家权威基础之上的,商业社会或民间组织,很难实现完美复制。

严格管理可以带来效率,却是以牺牲个体创造力为代价。因为人类天性就是崇尚自由,强调自我中心,期待被重视与尊重。就好比主动戒烟的人,和被强制不准吸烟的人,一定是后者不满情绪更高,对香烟的渴求更大。严格管理就是种种强制手段,强制要求员工做这做那,员工的感受一定是被迫的,是为了获取工资而不得不付出劳动,所以在完成基本要求之外,能少出一份力气自然少出一份力气。

翻到硬币的另一面,鼓励创新,实现众人推车,而不是老板一人拉车,就需要弹性管理,更强调人性化。可随之而来的却是众口难调,想法多样,公司战略执行不动。有的读者可能会说,也不尽然嘛,未来最具生产力的组织形态是无序组织,如K.K.在著作《失控》一书中描述的蜜蜂组织,没有统一的管理,每一只蜜蜂采蜜行为是独立的,但巨大的蜂群却可以最终完成统一的任务。类似的组织在人类社会中,有代表性的是维基百科,一部完全开放,依靠全世界网友自发之力,实现词条编写的百科全书。

然而,在实现从无序到有序的质变还有一个重要的前提,就是参与贡献的个体数量足够的多,无论是大自然的蜂群还是网络上来自北美洲或大洋洲的网友,都是一个绝对的大基数,大到可以忽略因个体表现差异而对整体目标带来的影响。但现实的公司却无法做到拥有如此大量的员工,可以在失控式管理下依然确保效率的实现。

那么问题来了,到底要选择哪一个?效率还是创新?没有绝对的答案,必须依托你的企业所处的行业特性和所处的发展阶段。

从公司所处行业看,产品同质化程度高,强调服务制胜,竞争策略是稳准狠的行业,比如快递业,就必须更侧重执行,制定严格的KPI,规定一个包裹从发出到被签收应经过多少次扫描和配送,需要多少时间,快递员送达客户时应面带微笑,等等。

而产品差异大,客户更看重核心技术的行业,比如手机行业的研发部门,就应更注重创新,在内部推行产品经理制,形成一个个独立的产品小组,开发出更具创新性的功能应用,但手机的制造部门则不同,强调质量的精准,分毫不差,应更注重执行。

从公司发展阶段看,早期创业公司,产品还不为用户熟悉,市场地位也还没有确立,应该集中全公司力量,力出一孔,打造拳头产品,楔入市场,这个时候公司应该强化执行,而不是很多朋友认为的创新,因为这一时期的创业公司还很弱小,没有太多的资源支撑起多样化的想法,也没有太多的时间花费在团队内部争执和彼此说服,需要团队秉持统一的信念,一致向前。

而进入相对成熟阶段的公司,产品已经成熟,且有一定的市场规模,内部流程也相对清晰完善,此时的公司面临业绩持续增长的挑战,就需要在内部鼓励创新,在确保现有流程被精准执行的前提下,需要调动更多员工的积极性,发掘更多的机会点或者优化现有的体系,避免在机构变大的过程中,失去洞察市场的敏锐和自身造血更新的活力。

那么,提倡效率或者提倡创新,又应该如何操作呢?一点心得,和大家分享一下,抛砖引玉。

实现效率,最好的方式是清晰透明的流程管理,分工到岗,责任到人,赏罚分明。这一方面的实践,制造类企业已经做得非常成熟,有序的工厂,清晰的规章制度,符合质量标准的产品出厂,一般我们经常听到的6西格玛、端到端流程管理,都是关于有效提升效率的管理方法。

实现创新,最有效的则是目标管理,比如不用打卡来约束员工的工作时长,而是用明确目标的方式来对员工的工作提出要求,不再有严格的过程控制,而选择检查目标与结果。大家熟悉的KPI,以及当下Google等公司盛行的OKR(目标与关键成果法),都是通过目标的设定,调动员工自身成就感,激发员工主观动能去完成工作。而KPI和OKR的关键区别又在于,KPI更多是自上而下的任务布置,而OKR则是上下共赢的目标共识,差别在于员工归属感与参与感的问题。

然而,并不是实现效率就使用流程管理,实现创新就使用目标管理,管理方法最终能否奏效,还有一个最为核心的关键点,就是被管理的人的特性,毕竟方法是死的,人是活的。

从大原则来讲,对于主动性较弱,自我驱动力不足,上进不够的员工,更多的要运用流程管理,清晰职责和要求,并且有上级定期检查;但对于自我实现感强,有自发学习和进步要求的员工,则要使用目标管理,尊重员工个体价值,发挥他们自己的能动性,萧伯纳曾说,要想带领团队出海,不是要安排水手学习驾船技巧或者准备各种物资,而只需要激发他们对于大海的渴望。

小小一个打卡的话题,也可以引发这么多管理的思考。管理,是令他人完成自我目标的方法,而管理者,则是在部分违背员工个体意愿的前提下(比如加班、按时打卡),还可以通过熟知人性,激发个体热情,带领团队实现整体目标的人。

创业不易,愿在管理的道路上与大家一起修行。

 

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