注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

识局智库的博客

 
 
 

日志

 
 
关于我

中国领先的政策资讯与财经路演平台。信号:zhijuzk

网易考拉推荐

为什么精英组成的金融公司,想规范管理也很难?  

2016-10-26 11:14:48|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

文/lknow(识局微信公共账号zhijuzk)

 

 

长久以来,大家似乎已经习惯了,在制度颁行之前或之初满怀希望,期待新规可以带来新气象。但制度执行情况往往不尽如人意,有时甚至反而让事情变得更糟。以前笔者总觉得,制度无法得到很好的执行,无非两个原因:不想或不能——不想主要是觉得麻烦或者有利益受损,不能则是因为制度本身不够贴合实际甚至违背常规、不合逻辑,抑或执行者能力不足。

因此,一个好制度,无非就是在对实际情况有足够了解的基础上,把事情理顺、平衡好各方利益、并加以有效监督,铲除各种可能有的障碍,让想或不想的人,都不得不照着制度执行。而在好制度的指引下,我们就会取得高效、顺利、长足的发展。

当然,以上各项在规模大、人员素质参差不齐的组织内,很难实现。笔者想到以汇聚精英闻名的金融圈,它的大部分从业人员素质都很高,其中PE公司更是如此,且一般规模小、人员数量少。理论上,这样的组织很容易出台高质量的制度,并得到很好的执行。然而……现实永远那么“骨感”,为什么?笔者还是和大家说说A公司的故事吧。

 

 

A公司概况

A公司是老牌PE公司,员工不超过30人,其中行政、财务等后台人员占约四分一,总裁副总等领导层约五分一,余下近六成员工为“业务人员”,经常出差。为此公司考勤管理比较宽松,不打卡,全靠自觉。着装等方面也都没有成文的制度,大家比较随意,时常见T恤、牛仔裤、运动鞋,偶见一些奇特装束(这些最基本的制度都没做好,其他就更是各种混乱,不赘述)

在金融形势大好,业务蒸蒸日上,资金充足,大家都忙着看项目、做投资的时候,这些都不重要,领导层也没空管。但众所周知的是,最近金融圈的日子不好过,业务不那么繁忙之余领导也有了规范管理、整顿“内务”的心思。可惜,在很长一段时间内,并无起色。

 

 

“办公室政治”成本:没人主导的事最难办

A公司虽然是有限责任公司,却是比较典型的“合伙人制”,虽然有大股东,但几位股东之间分工合作,在公司日常管理上各有侧重,高管和部分老员工也都有些小股份。但是基建于人情关系而非制度上的分工合作,总有些说不清道不明的或者重叠或者真空地带。

这导致很多时候大家都对制度的混乱心知肚明,却又出于各种考量,最终没有人提出要改,或者就算在偶然的时机提出了,却因没有好的修改方案,也就只能抱怨下问题太多罢了,事后大家继续依照现状“得过且过”,反正公司还是能继续运转的。如果没有碰到实在非解决不可的难题,对自己也没有重大利益伤害,现在手头上又有各种事情要忙,感觉好像也不是明确属于自己的责任,那就“沉默是金”吧。

更何况,就算有人主导,公司制度的执行情况也从来不是靠一把手说句话就能保证的,还需配以一整套的文件、监督、执行者等等。比如下面最基本的“考勤”故事。

 

旧思维转变成本:公司领导的“成长路”

公司日常管理松散,分管这块的领导很想进行规范,这是毋庸置疑的,他在公司例会上强调过好几次。但领导本人不那么相信&惯用制度,反而更擅长“推己及人”,所以每次强调的时候都说:“我觉得没有必要强制大家签到、打卡,工作属性决定我们即便不在公司,依然是在想公司的事。但大家要自觉,除非特殊情况,要在八点半准时上班,最迟不能超过九点。着装方面大家要注意,不能穿的太休闲。”

领导这段话经大家“翻译”后理解为:大家要准时上班,迟到也不能超过半小时,偶尔有特殊情况也可以,关键是不能耽误工作。着装也要正式,但不设具体标准。监督措施?自觉。惩罚措施?没有。

于是每次强调完,大家都没自觉两天,就因既无成文规定、又无人监督,很快又松散了。接着再强调,再自觉,再松散,如此往复循环,把状态维持在:大部分人以九点为上班时间,还有人长期在九点一刻左右到公司。中间外出,有否认真报备,未知。着装方面也是外甥打灯笼——照旧。

然后慢慢变成:制度前面内容不变,后面加上监督人员,惩罚措施没有;再变成有监督人员、有惩罚措施;接着正式颁布文件;最后是正式颁布文件加上好用的辅助实现工具——钉钉,才让考勤制度规范起来(真不是广告……只是描述实情)。所以还得感谢高科技软件,否则没人知道故事的结局会怎样,但看看依然未改善的着装情况……sigh。

以上过程,既是制度不断完善的过程,也是领导在不断改变自己管理思维的过程。有时候,最难的不是写制度本身(上面说的制度就几句话),而是要求人们转变自己的思维和做事方式。

笔者曾经想过,领导为啥那么排斥成文制度?是太相信人性,还是太不相信制度?个人觉得领导们作为“老司机”,应该是“不相信”的成分更多。并且,领导本人和A公司的行政,都不擅“制度思维”——制度从设计、起草到监督执行,都是一种能力,需要长期的学习和训练。他们不具备,自然也很难应用好制度这个工具,用起来不顺手,自然就不爱用,会本能的排斥改变。但最终,为了实现规范管理目标,他们还是不得不试着开始转变,虽然这种改变依然十分有限,而这种改变,是制度化过程中的一个重要成本。

 

 

制度设计成本:绩效考核之艰难

如前所述,思维转变本身是一种成本,但转变了思维不代表你立刻就拥有了制度相关的能力。此时想设计出好制度,一般有两种办法:自己慢慢学习摸索和请专家来做。

如果选择自己慢慢学习摸索,必然需要从原本就有限的时间和注意力中分散出一些来,那很可能导致原本最在意的业绩等经营目标受影响。并且,自己原本不擅长这块,一开始制定的制度等肯定不会太完美,在接下来的推行、实践、不断修改过程中,又会付出不少成本。

如果请专家来做,成本至少包括聘请专家的费用,而且专家毕竟是外部人士,擅长制度制定是他的优点但也是他的缺点——他很可能制定出一套很高大上的制度,却根本不适用于该组织。当然,也可能有些专家能做到因地制宜、因势利导,很会结合个体组织的特点来制定出适用的制度,但寻找这样的专家过程本身,也存在成本。

A公司绩效考核制度的制定和实施,就属于自己做的那种。A公司领导早就决心修改现行绩效考核制度,在讨论许久一拖再拖之后,终于拿出了初稿,并发布实行。谁知,第一季度的绩效考核分数出来后,有好几个员工私下交流,说自己的分数特别低,远低于平均分,心里感觉特别差。也不知道是谁分数特别高,总之在发给自己的信息里能看到最高分超过100,平均分低于60,自己则低于40,不知原因为何。公司员工就那么些,如果高分的有几个,那么私下交流的这几个员工又都是低分……他们互相对比了下平时表现,并不觉得自己应该是“低分群”。

首先工作量他们很大,有人甚至身兼N职,做了不少其他各种假期中的员工工作;其次他们的工作表现都不错,领导们平日里也经常给予口头肯定。口头的肯定换成量化的分数,差距如此之大,让这些人心里感觉非常差。有些人向领导反应,也有些人默默忍受,领导们自己也觉得不对劲,后来就在一次例会上说本次评分是过渡,他们也发现这个评分规则不合理,以后会改,这才稍稍平息了“民愤”。

 

制度执行成本:执行不当,“后患”无穷

制定一个合适的制度很难,百分百执行一个制度,更难。因为即便制定者思虑再周全,也改变不了制度出台就过时的本质,一定有预料不到的“意外情况”。更何况制度还要求简洁明了,具有高度概括性,不可能以列举法涵盖一切情况(连判例法都做不到)。那么为了应对“新情况”,总会有变通,所以不考虑各种“潜规则”的影响,从实体正义角度来看,制度也很难实现百分百执行。

所以这里我们就不讨论制度百分百执行的高昂成本了,反正不外乎无数的表格、程序,大量的人力、物力(就连笔者这种热爱制度的人,在面对大量表格时,都开始讨厌它了)。而如果制度注定无法百分百执行,那又如何判断其在什么情况下算执行“不当”呢?笔者认为,公平是重要的判断标准。如果制度执行过程中,让被规范者感觉到不公平,会对组织产生较大的副作用。“不公”感的坏处甚至大于大家都不遵守一项制度,因为后者会让成员自动将一起遵守的那种规则列为“约定俗成”,并不会产生太多负面情绪。

比如A公司的一些员工,在领导强调后,很自觉的按所有要求执行考勤和着装制度。但不久后,他们发现另外一部分员工照常晚来早走,着装随意,并且这些表现对他们的工作评价等没有造成任何负面影响,而自己每天早来晚归、着装拘束,也并没有获得任何正面激励。更甚者,那些在这两个方面表现差的员工,在其他方面也没有更优秀,却因某些原因拥有比遵规者更高的评价、绩效和收入等,让遵规者心里产生不平衡,于是也开始松散。制度就这样彻底失去作用,还导致后续再出台类似制度的时候,执行率也大打折扣。

当然,我们可以说,这两个制度只是员工评价中极小的一部分,这方面做得好或不好,不代表其他方面也是如此。但这是最直观的,员工最容易彼此对照的部分,若这些基本的制度都没法落实,其他制度就更难落实了。

有时一个组织为了确保制度公平执行,又想减轻自身成本,会直接将相关监督、审核任务交由专门机构去完成。比如基金业协议在规范基金管理人登记事项中,就把不少任务“分配”给律师。这种分配倒也是一种好办法,既能保证制度顺利执行,又能培养一个行业。

 

 

制度修改本身的成本:只能有章程修正案,不能有新章程

笔者曾经“看不上”一些地区的法律制度,觉得他们号称先进文明,却根本比不上我们。至少在制度的整理和条理性上,比我们差多了,直到遇见A公司的故事才明白,在“民主”的大前提下,达成一致意见是多么困难。

A公司有股东提出修改章程,但是最终却只是拿出个修正案不出新章程。笔者不明所以,求教A公司员工,他说:公司不是一个老板就能拍板决定一切的,所有事情都要几个股东一起商量着办。弄个修正案,大家只针对这几条就讨论那么久,耗费那么多精力,才勉强达成一致意见。如果要过新章程,大家又会把里面的所有条款拿出来过一遍,搞不好又有股东趁机提出各种利己的要求,最终只会没完没了、烦不胜烦。另外,章程还涉及合规问题,公司法规定监事会必须有职工代表,但公司没有职工代表。你只做修正案,那么提交工商局的时候人家也不会去看章程本身,就能审过,如果提交新章程,工商局发现这个问题就会提意见。现有的三个监事,都是各个股东派的,没有一个可以动,他们不会同意再加其他人……就这样,巴拉巴拉,一堆理由,现在A公司已经有N份章程修正案了,没有人知道完整的新章程是怎样的。这当然不利于公司管理,但也莫可奈何,无人能改。

这还只是一个可轻可重的章程,若涉及其他制度,牵扯各方利益,再加上监管部门……修改起来,其成本之大,有时更甚于制定一个新制度。因为往往修改时,更容易牵扯到所谓“既得利益”。

 

小结:尽可能降低成本

看过A公司的故事,笔者认为:一个公司想要规范管理,是要付出一定成本/代价的。这些成本也许才是真正阻碍公司规范管理的原因,而不是简单的“想不想、能不能”。

笔者想把制度类比成“药”,它可以治病,但是看对病、抓对药,还得正确服用,即便如此都依然对身体有利有弊,自带“三分毒”。本文说的都是看病、抓药和正确服用的成本,还没有展开讨论制度那自带的“三分毒”,即制度本身正确运转过程中耗费的一切,以及为它牺牲的其他利益,也是重要成本。这就是为什么企业高速发展期的时候不会太考虑制度,但到了危险期想再来重用制度又往往为时已晚。

你若是一个组织,你想怎么用制度这味药呢?药用的好,不仅可治当下急症,还能改变人体属性,常年身强体健,用不好或者一命呜呼,或者急性转慢性,病得更重。所有一切,似乎都在于度的掌握,如何测量、计算并设计出这“最佳法度”,笔者想,那就真是法律界的“神之一手”。

  评论这张
 
阅读(37)| 评论(1)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017